谈到 LLM 产业，很多人会说「追赶者优势」。后发者少踩坑，跟进成本更低。真格基金合伙人戴雨森在张小珺的年终对话里讲得直接：美国头部实验室的高投入，「无法阻止中国模型低成本跟进」。

这种信心不是凭空来的。中国互联网最成功的公司之一，就是靠后来居上起家的。

QQ 不是第一个即时通讯工具，ICQ 才是。微信支付起步比支付宝晚了十年。《王者荣耀》也不是第一款 MOBA 手游。但腾讯每次都追上来了，而且经常超过去。

这些案例太深入人心了。以至于「追赶者优势」在中国互联网圈几乎成了默认叙事——别人趟过的坑我跳过去，别人教育过的市场我直接收割。

但追赶不是万能的。有一个领域，腾讯追了十年，追得很辛苦。这个后面再说。

2025 年国产模型在 coding 维度的跃迁很明显。智谱的 GLM-4.5 技术报告里，直接用 Claude Code 做智能体编程评测，把工程任务当作主战场。能力追上来了，速度比很多人想的快。

能力追上来了。但追上来之后呢？

2024 年 5 月那波大模型 API 降价把这事讲得直白。省下来的不是利润，是下一轮报价单里的让利空间。

5 月 21 日阿里云降价 97%。几小时后百度免费。第二天腾讯云免费。火山引擎更狠，0.0008 元/千 Token，比市面便宜 150 倍。

价格表里的零越来越多。所谓「追赶者优势」在商业上经常是句反话。后发者确实少踩坑，但省下来的钱，最后往往被迫用来把行业价格打穿。

投资人也信这套。不止一位投资人反馈，路演时听到「成本只有 OpenAI 的十分之一」，觉得是好消息。直到他们发现，每个来路演的团队都在讲同一个故事。当每个人都在讲同样的差异化故事，差异化就不存在了。

这个叙事太顺滑了。后发者省钱、少踩坑、站在巨人肩膀上。但有件事很少有人问：能力差距缩小了，利润差距缩小了吗？

能力追赶可以测量。benchmark 上的数字不会骗人。但价值捕获是另一回事。它藏在用户习惯里、藏在生态锁定里、藏在「虽然你也行，但我懒得换」的惯性里。追平功能只是入场券，利润池可能根本不在功能这个维度上。

追赶者优势的叙事默认一件事。你追的是一个「东西」。一个模型，一个产品，一个技术指标。追上了就算赢。

但 LLM 产业的领先者卖的不是模型。OpenAI 卖的是用户习惯，是 API 生态，是「出了问题有人兜底」的信任。你蒸馏出一个差不多强的模型，能蒸馏出这些吗？

这件事在云计算里发生过一遍。你以为追的是某个产品能力，实际上追的是一套会自我强化的商业系统。腾讯云追阿里云，就是一个把「追赶者困境」讲穿的案例。

腾讯云有人复盘过。2016 年觉得追阿里云只是时间问题，有钱有人。后来才明白，追的不是产品，是一个会自己滚雪球的系统。

2014-2016：红利期

2014 年手游市场爆发。腾讯是游戏霸主，自家游戏和被投公司自然都跑在腾讯云上，后来的《王者荣耀》把这个优势推到极致。2015 年直播行业爆发，斗鱼、虎牙等直播平台与腾讯云有公开合作案例，直播平台对 CDN 和音视频基础设施的需求，构成腾讯云早期增长的重要来源。追赶者优势的甜头，腾讯云吃到了。

2016-2018：困难显化

但 2016 年，阿里云在见市长。

2016 年云栖大会，王坚博士发布「城市大脑」，不跟政府官员讲 KV 存储、负载均衡，讲「用数据治理拥堵」「让城市会思考」。这把云计算销售层级直接拉到一把手工程。阿里云销售铁军拿着这个概念，全国各地见市长、见局长，疯狂跑马圈地。马云同年提出「五新」战略，全集团 All-in 数据化。客户的感觉是。买了阿里云，我就拥有了阿里巴巴的数字化能力。

「城市大脑」能把销售层级拉到「一把手工程」，不是概念喊得响，是从一开始就选了市长最在意、最容易量化的切口。治堵。

2016 年初，王坚跑遍杭州与交通相关的部门，最后在萧山交警支队拿到两个月的实验窗口，先把「治堵」做成可复盘的小样板。同年云栖大会，他讲的不是 KV 存储、负载均衡，是一个「市长视角」的比喻。同一个路口，摄像头和红绿灯只隔两三米，却互不相干。杭州随后宣布要给城市装一个「数据大脑」，萧山部分路段的初步试验里，智能调节信号灯，车速最高提升 11%。

这类项目很快变成「政绩叙事」。城市大脑接管了杭州 128 个信号灯路口，试点区域通行时间减少 15.3%，救护车到达现场时间缩短一半。更宏观的指标里，人民日报海外版引用阿里云数据称，2018 年杭州从「全国拥堵排名第 5」降到第 57 名，1300 多个路口调控、拥堵指数下降 3.5%。

这就是「系统滚雪球」的第一颗雪。先拿一个能被市长直接讲清楚的 KPI，再把它变成标杆、示范、复制扩散。

腾讯云在见谁？游戏公司。

从当时财务与资源配置看，优先服务确定性更高的游戏、视频客户并不难理解。服务好自家《王者荣耀》、被投公司的斗鱼、虎牙，营收就在涨。问题是，这会把组织学习锁定在「内容云」，而非政企云的交付体系与生态建设。政企市场又苦又慢，脏活累活优先级很低。

更麻烦的是内部赛马。一个政府客户，上午见微信支付团队，下午见腾讯云团队，晚上见另一个做智慧城市的团队。客户懵了。你们都叫腾讯，为什么数据不互通？为什么我要签三份合同？

微信的数据和能力，腾讯云调不动。明明有中国最强的数据生态，卖给客户的只能是裸机和 CDN。

拿着金饭碗要饭。

腾讯当时的战略是「把半条命交给合作伙伴」，只做连接器。这在 C 端是优势，但在政企市场遇到了问题。政府和国企需要的是总包商，有人对结果负责，而不是一堆合作伙伴各管一摊。腾讯只提供底层工具，把业务层扔给合作伙伴，结果控不住盘，交付质量参差不齐，失去很多标杆大单。

等到 2018 年醒悟过来，想下地干活，发现阿里云已经在田里插满了秧苗。

心智固化了。在政企领导眼里，「阿里云=数字化转型专家」「腾讯云=做游戏和社交的」。这种 ToB 品牌人设一旦建立，扭转它需要五倍力气。基础设施也落后了。腾讯云数据中心多在北上广深骨干网节点，阿里云很早就下沉到二三线城市的政务云节点。物理层面的差距，补起来很慢。

价格战的苗头 2017 年就出现了。厦门政务外网云服务项目预算 495 万元，腾讯云以 0.01 元中标。为了赶上金砖会议网络安保节点，腾讯团队两天内重做并盖章 1400 页标书。用亏损换份额，用价格战换存在感。

追赶者优势来自信息红利。别人替你试了错，你跳过那些坑。追赶者困境来自累积锁定。先行者积累的用户、数据、生态，会自我强化。这个系统越跑越快。

你追的那个东西，哪种力量更强？这决定了追赶有没有意义。

2018-2021：追赶与负债

2018 年，那篇《腾讯没有梦想》刷屏，说腾讯只知道投资和流量，失去了技术和产品野心。这篇文章主要讲 C 端产品，但它引发的反思推动了腾讯重新审视 ToB 战略。

刺耳，但戳中了要害。

马化腾和总办意识到，互联网红利吃完了，产业互联网是唯一下一站，现有的赛马机制和部门墙根本打不了 ToB 这场仗。

2018 年 9 月 30 日「930 变革」，成立 CSIG，第一次把云提到战略核心。

然后呢？拼命追赶。价格战策略更系统化地扩张。

你追份额，会被卷入低价和重交付项目。云是重资产，持续低价意味着长期亏损。但不追，份额差距只会越来越大。

2022-至今：还债与修复

2021-2023 年，腾讯云开始还债。2022 年财报明确写。企业服务收入同比下降，原因之一是「收缩亏损活动」。同时成本端「云项目部署成本下降」。从「抢规模」转向「修体质、补工程债、提毛利」。

2022 年开始用计收规则治理。转售只计毛利、交付不算自研收入。意思是。你做集成、做定制、做转售，不能当成自研产品的收入来算 KPI。这是在用规则把组织从「最大 SI」拉回「平台公司」。

追了十年，这两年主要在还之前的账。

事后诸葛亮人人会当。但如果你是决策者，面对同样的信息，你会怎么选？

懊恼不产生改进。有价值的是把「当年为什么难选」讲清楚。很多所谓「正确答案」，不是靠聪明想到的，是靠一整套机制把组织推向它。

「结构性约束」这个词不是管理学黑话，是你在大公司里真实会撞上的墙。不把战略写进预算闸门和资源规则里，战略就会被 KPI 自动翻译成「今年的收入」。

2018 年 9 月，腾讯「总办」在香港开会敲定 930 变革方向。汤道生当时向马化腾、刘炽平提出自己可以扛 ToB，但公司要给足支持，甚至要定一个时间点。三年内所有新业务或新资源都必须长在云上。Pony 和 Martin 当场答应，相当于给了腾讯云一张内部「通行证」。

这就是机制的意义。把「上云」「平台化」从「倡议」变成「硬约束」。否则每个业务线都会算短期账。自建更快、改造太慢、季度目标要命。不把规则写进去，组织就会把 PPT 里的长期主义，按季度结算。

我试着站在决策者的位置，按几个关键节点想这个问题。

2014-2016。用人顶上去，还是把稳定性当头等公民？

当时腾讯云对外起量很快，客户问题一个接一个。TEG「技术工程事业群」介入支持，「往死里帮」式的救火。客户口碑就是这么攒起来的。有人能扛事、能救火、能把问题解决掉。

但救火式交付容易固化成组织默认模式。当客户成功高度依赖「强人/驻场/临时协作」，产品化「让系统自己更稳、让运维更自动化」反而会被 KPI 与紧急交付挤压。

如果我是决策者，我会在 2014 年立一条硬线。每一个重大客户事故，必须产生一个「产品化修复项」，进入平台团队 Roadmap。前线交付的成功，不只看签单和上线，还要看「上线后 90 天内的工单密度、故障次数、驻场人天」。超阈值的项目要判定为「负资产」。

这个选择为什么难？市场竞争的胜负手是「能不能快上线」，稳定性是后置的。工程债的后果滞后出现。今天砍稳定性预算，半年后才炸，炸的时候负责人可能都换了。「稳定性/测试/可观测性」是典型的「没人因它升职，但有人因它背锅」的领域，组织天然不爱投。

2018 CSIG 成立后。做平台公司，还是做最大 SI？

这是最大的分叉点。

当时的选项。A，平台与行业方案混在一个事业群里，用收入驱动一切。B，平台与行业交付强分离，组织、预算、考核都分开。

如果我是决策者，我会选 B。设两条 P&L。Cloud Platform 以毛利、稳定性、产品渗透、续费为核心考核指标。Industry Delivery 以交付毛利、交付周期、复用率、伙伴带动为核心考核指标。任何不可复用的定制，都必须有明确的费用覆盖与退出机制。把生态伙伴变成第一交付方，自己只做参考架构、标准化模板、关键行业加速器，不做全包。

不把云变成 SI 的核心方法，不是喊口号，而是「结构性让它做不了」。

这个选择为什么难？行业客户天然想要「全包」，平台说「不」会丢单。分离组织意味着短期收入可能更难看。平台团队需要更强的话语权与更长的考核周期，但大公司常常更偏短期可见成果。

2019-2021。用价格抢份额，还是守毛利？

当时市场价格战打得很凶。一分钱中标、免费试用、大折扣锁定大客户。不跟，份额差距越来越大。跟，毛利越来越薄。

如果我是决策者，我会更早、更坚决地定一条规则。折扣必须绑定用量承诺、预付、多产品打包、迁移深度。没有可复制交付路径、没有合理毛利的项目，宁可不做。同期把更多资源投到成本优化「自研硬件/调度/带宽」、稳定性工程、PaaS 核心产品。

这个选择为什么难？市场舆论与内部叙事往往用「份额、增速」衡量成败。一旦竞争对手用价格打，你要解释「为什么我们不跟」，很难。销售组织天然会把「丢单」归因到产品，而不是归因到「不健康的合同条款」。

腾讯云的教训不是决策者蠢。是组织结构和 KPI 会把决策者推向短期。

2018 年成立 CSIG 时，战略说「我们要做平台，不是做 SI」。但 KPI 偏收入，组织自然滑向总集成、大包大揽、定制交付。直到 2022 年，才开始用计收规则来治理。

战略口号不是战略。如果你说战略是 X，但 KPI 推动组织做 Y，那真正的战略是 Y。

有人会说。你讲的都是大公司换赛道的故事，创业者没得选。不蒸馏、不用开源，还能怎么办？

这个反驳是对的。对大多数创业者来说，蒸馏不是「要不要用」的问题，是「不用就活不下来」的问题。

但怎么理解自己在做的事，还是有区别的。

如果把蒸馏理解为「追上 OpenAI 的捷径」，会越追越累。门槛降低是全行业的事，你省下的成本别人也省下了。

换个理解方式。门槛降低之后，我可以把精力放在别的地方。那问题就变成了。省下来之后，你拿去做了什么不一样的事？

追赶者优势的成功案例，仔细看都不是「追上去」的故事。

微信支付没在支付技术上追支付宝。它靠社交网络。用户本来就在微信里，支付只是顺手的事。

拼多多没在「更好的商品、更快的物流」上追淘宝。它切换了人群和场景。五环外的用户、拼团、9.9 包邮。这是另一个游戏。

TikTok 没在「关注流」上追 Instagram。它重新定义了内容分发。你不需要关注任何人，算法把你可能喜欢的内容送过来。

这些都不是同维追赶，是换道超车。改变竞争维度，让领先者的优势变得不那么重要。

腾讯云的「换道」机会在哪？也许是 AI 时代的新战场。但 2022 年还在还债的腾讯云，能不能抓住这个窗口，要打个问号。

「追赶者优势」这个词本身可能就是个误导。它暗示了一条可追的路。但真正的追赶者优势，往往来自不追。不追不是躺平，是把同样的资源投到不同的维度上。与其在对手擅长的战场追赶，不如开辟一个他不擅长的战场。

作为曾经的云计算从业者，写到这里，挺感慨的。

真的。

这个行业发展太快了。决策稍微慢一两年，差距就会被制度和生态放大成结构性鸿沟。政务市场尤其明显。入围是离散变量，你晚一年，可能错过整轮入围和标杆项目，后面两三年都在补课。

但让我最感慨的不是「慢了」，是「战略意图没大错，但执行层面走偏了」。

腾讯云的战略选择——做云、做ToB、930变革——方向没问题。问题出在更细的地方。比如考核指标。收入被当成第一指标，组织就自然滑向「重交付、轻平台」。交付赚的是今年的钱，平台赚的是明年的钱。KPI 只看今年，组织就会一直选今年。

即便前期必须定制化，后期也该像 Palantir 那样，把项目沉淀成可复用的产品资产。Palantir 早期也做大量定制项目，但它把每个项目沉淀成可复用的产品模块。大家提供的应该是「有了行业洞察之后的复用能力」，不是一个收入高但不可复制的外包。

一直当追随者，前期看起来有优势。别人趟过的坑我跳过去，别人教育过的市场我直接收割。但最终大概率会被价格战玩死。不降价卖不出去，客户又是价格敏感型的，利润上不去，研发投入就成问题，产品差距扩大，更卖不动，继续降价。恶性循环。

如果用一句话概括这十年的教训。

腾讯云的挑战不是「方向不对」，是长期缺少把「平台化、稳定性、复利指标」写进组织硬约束的治理装置。交付与收入的短期理性，持续压制平台的长期理性。

回到开头的问题。能力差距缩小了，利润差距缩小了吗？

招股书不会说谎。智谱 2025 年上半年亏损 17.52 亿元，平均每个月亏近 3 亿，三年半累计亏损超 60 亿。MiniMax 近四年累计亏损约 93 亿人民币，招股书里写「成本只有 OpenAI 的 1%」，但 1% 的成本换来的还是亏损。

领先者呢？OpenAI 2025 年上半年亏损 135 亿美元，预计 2029 年才能盈利。Anthropic 预计 2027 年盈亏平衡。

追赶者成本更低，追赶者也在亏损。领先者成本更高，领先者也在亏损。区别在于，领先者亏损换来的是用户规模、API 生态、品牌心智；追赶者亏损换来的，常常只是一个「也能用」的位置。

火山引擎总裁谭待说得直接：「大模型不再是实验室的产物，而是大工业时代的资源。」这话翻译一下：规模上去了，单价打下来了。火山用「算力混部」技术把抖音、剪映的闲置算力和 B 端推理需求毫秒级转换，成本摊薄到极致，把行业拉入了「量大管饱」的微利时代。

能力追上来了。利润被自己打穿了。

追赶者困境的本质不是追不上，是追上了也赚不到钱。

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